Entrepreneurial Finance: Resource-Based View (RBV)

Seuraava artikkeli auttaa sinua: Entrepreneurial Finance: Resource-Based View (RBV)

Yksi yrityksen strategisen menestyksen perusteiden etsimisen suunnista on strategianmuodostuksen resurssilähtöisyys, jota pidetään vaihtoehtona markkinalähtöiselle strategiankehityksen strategialle. Resurssikäsite on vakaasti johtavassa asemassa ja on tällä hetkellä edistynein ja järkevin strategisen johtamisen teorian työkalu. Resurssilähestymistavan teoreettinen tausta on hyvin sopusoinnussa klassisten taloustieteilijöiden, esimerkiksi E. Penrosen, J. Schumpeterin, R. Rumeltin ja muiden teosten kanssa.

Resurssilähtöisen lähestymistavan käytännön merkitys piilee johdon roolin uudessa perustelussa yrityksen strategisessa johtamisessa. Hallitakseen kilpailuetujen luomisprosessia tehokkaasti johdon on tunnistettava, kehitettävä, suojeltava organisaation resurssipohja ripeästi ja otettava käyttöön uusia resurssien yhdistelmiä, jotka varmistavat resurssien tehokkaan muuntamisen ja muuttamisen “organisaation sisäänkäynnissä” tuotosarvoksi. -lisätuotteita, joilla on arvoa kuluttajille. Resurssilähestymistapa luo metodologisen perustan vahvuuksien ja heikkouksien laadulliselle analyysille, mikä mahdollistaa yritysten, erityisesti startup-yritysten, kilpailuedun rakentamisen ja ylläpitämisen avainasemassa olevien resurssien tuomisen esiin. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on analysoida resurssilähtöistä näkemystä olennainen osa startup-yritysten kehitystä.

Resurssipohjaisen näkymän (RBV) käsite
Resurssit RBV:n kriittisenä kategoriana
RBV:n resurssien ominaisuuksien analyyttinen arviointi
RBV kilpailukykyisen startup-liiketoimintamallin perustana

Resurssipohjaisen näkymän (RBV) käsite

Talouden “puristuminen”, toimialojen ja alueiden jatkokehityksen rakenteellinen ja ajallinen epävarmuus tekevät taloudellisten potentiaalisten startup-yritysten sisäisten lähteiden tutkimisesta merkityksellistä. Strategisen johtamisen keskeisten lähestymistapojen ja menetelmien seurannan tulokset (Prahalad et al. 2001) osoittavat, että yritysten kestävien kilpailuetujen mikroperustojen tutkiminen keskittyy yhä enemmän modernin resurssikonseptin (RBV) alueelle. Resurssipohjaisen yritysedustusteorian ensisijainen puoli on sen kyky yhdistää useita aiemmin erotettuja strategisen johtamisen teorian säikeitä yhdeksi vakaaksi analyyttiseksi viitekehykseksi – kilpailuanalyysi, toimialaanalyysi ja yrityksen sisäisen ympäristön parametrien arviointi ( Fleisher & Bensoussan, 2007).

Resurssilähestymistapa strategian muodostuksessa perustuu siihen, että jokaisella yrityksellä on erilaisia ​​tuotemarkkinoiden tekijöistä hankittuja ja toiminnassaan “hankittuja” resursseja sekä kykyä yhdistää niitä omiin resursseihinsa. valmiudet (pätevä henkilöstö, tekniset välineet) ja tavoitteet.

Tärkeimmät erot nykyaikaisen RBV-lähestymistavan ja muiden strategisen johtamisen teorioiden välillä ovat seuraavat:

1. Analyysiyksikkö on yritys, ei toimiala (markkinat) (Wernerfelt, 1995).
2. Kestävien kilpailuetujen lähde eri resursseissa (heterogeenisuus selittyy yrityksen sisällä tapahtuvalla resurssien erityisellä muutoksella) (Penrose, 1995).
3. Yrityksen strategian ydin ei ole perinteinen tuoterakenteen ja markkinasegmenttien kattavuuden kehittäminen, vaan dynaamisen konseptin kehittäminen sen luonteen muutoksista (Ciszewska-Mlinarič & Wasowska, 2015).
4. Kyky käyttää taloudellisia instrumentteja antaa meille mahdollisuuden selittää, kuinka yrityksen resurssit määräävät sen tehokkuuden dynaamisissa kilpailuolosuhteissa.

Resurssit RBV:n kriittisenä kategoriana

Tutkiessaan tätä kysymystä koskevaa kiistaa ja samalla tunnustaen markkinoiden ja yrityksen sisäisten prosessien dynaamisen luonteen, kirjoittajat pitävät yleensä resurssikäsitteen kategorioiden erottamista eriytettynä lähestymistavana menestyksekkäimpänä loogisesta luonteesta. termien arvoitus. Jotkin määritelmät ja niiden keskinäiset suhteet vaativat kuitenkin selvennystä. Yrityksen resurssien muodostumisen perustana ovat tuotannon tekijät, jotka määritellään markkinoilla saatavilla oleviksi eriyttämättömiksi resurssiksi – maa, ammattitaitoinen työvoima, pääoma.

Ulkoinen ympäristö on siis yrityksen ensisijainen resurssien lähde. Se selventää olemassa olevia lähestymistapoja “resurssien” luokan ymmärtämiseen (Helfat et al. 2009). Kirjoittajat ehdottavat seuraavaa määritelmää: resurssit ovat yrityksen hallinnassa olevia erityisiä omaisuutta, jota on vaikea tai mahdoton jäljitellä ja joiden avulla yritys voi toteuttaa strategioita, jotka parantavat sen taloudellista ja johtamistehokkuutta sekä varmistavat, että se saa kvasivuokraa (Helfat). et al. 2009).

Määritelmä keskittyy kahteen merkittävään seikkaan: ensinnäkin yrityksen tulee hallita resursseja. Hallitseminen ei tarkoita omistamista, vaan tilaisuuden löytämistä käyttää niitä. Tämä teoreettinen rakenne ei vain selitä, kuinka liikeideat “aloittaa” ilman resursseja, mutta se ei ole ristiriidassa ajatuksen kanssa resurssien käytöstä relaatiolähestymistavan puitteissa (resurssien jakaminen yritysten välisessä verkostossa); toiseksi näennäisvuokran käsite tulkitaan menetelmäksi saada taloudellista hyötyä vangitsemalla suhteettoman suuri osuus muista taloudellisista vuokrista kilpailevaan tasoon verrattuna: ricardo (tulot rajallisten arvokkaiden resurssien omistamisesta), monopoli (tulot markkinavoimasta) ja yrittäjyys (tulot riskeistä ja innovaatioista) (Fleisher & Bensoussan, 2007).

Siten tehokkaan resurssienhallinnan pitäisi automaattisesti tarjota kilpailijoita korkeampi tuotto. Juuri kvasivuokran esiintyminen, toisin kuin M. Porterin (2008) ehdottama teollisuuden lähestymistapa, selittää eron samoilla markkinoilla toimivien yritysten tehokkuudessa. Luokkien “resurssit” ja “kyvyt” erottamisen periaatetta noudattaen on tärkeää huomioida saatavilla olevat resurssien luokitukset, jotka täyttävät tämän vaatimuksen (Porter, 2008).

K. Hoferin ja D. Schendelin (1978) mukaan yrityksen kilpailuedut voivat tarjota kuuden tyyppisiä resursseja: taloudellisia, fyysisiä, inhimillisiä, teknologisia, organisatorisia ja maineeseen liittyviä resursseja. R. Grant (1991) lisää aineettomia resursseja tähän typologiaan. Myöhemmin heille jaettiin kolme resurssilohkoa: aineelliset, aineettomat ja inhimilliset (Grant, 2016). Sh. Hunt (1999) tunnistaa yleisesti hyväksytyn luettelon lisäksi seitsemännen resurssityypin – toimivallan (juridinen) pitäen mielessä mahdollisuudet hyödyntää yrityksen sijainnin institutionaalisia ja muita etuja. Roos, S. Pike ja L. Fernstrom (2005) luokittelevat kaikki yrityksen resurssit kahteen lohkoon: ensimmäinen sisältää ns. perinteiset taloudelliset resurssit – aineelliset ja rahalliset; Toinen ryhmä sisältää henkiset resurssit, mukaan lukien suhde-, inhimillinen ja organisaatiopääoma. Kirjoittajat väittävät, että se on toinen resurssilohko, joka voi tarjota yritykselle kilpailuetuja pitkällä aikavälillä.

D. Collis ja S. Montgomery (1998) jakavat resurssit tehokkuustyypin mukaan kahteen luokkaan:

• Julkishyödykkeet – resurssit, joita voidaan käyttää samanaikaisesti ja konfliktittomasti useissa liiketoiminnoissa (tavaramerkit, teknologiat, edistyneet johtamismenetelmät);
• Yksityiset tavarat – resurssit, joita on vaikeampi hallita osastojen välisen kilpailun vuoksi (taloudelliset resurssit).

J. Timmonsin ja S. Spinellin (2004) luokitukset perustuvat yrityksen perustamisen resurssien tarpeeseen. Ne osoittavat yrityksen organisointiin tarvittavia neljän tyyppisiä resursseja: henkilö (johtoryhmä, ei työntekijät!), Rahoitusvarat (tehdas, laitteet) ja liiketoimintasuunnitelma, eli resurssit, joita yrittäjä voi hallita aloittaessaan toimintansa.

Transaktiokustannusteorian näkökulmasta resurssit ovat erityisiä omaisuuseriä, joita ei voida käyttää vaihtoehtoisella tavalla ilman, että niiden potentiaalia menetetään merkittävästi. Ongelmana on resurssien siirtäminen, mikä tekee niiden heterogeenisyydestä pitkäkestoista ja kilpailueduista kestäviä. Käyttämällä määriteltyä arviointikriteeriä O. Williamson (1985) tunnisti kuusi resurssikohtaisuuden tyyppiä: omaisuuden sijainnin spesifisyys; fyysisen omaisuuden erityispiirteet; inhimillisen pääoman erityisyys; tuotantokapasiteetin laajentamiseen tarkoitetut kohdennetut varat; tavaramerkit; omaisuuden spesifisyys ajan myötä.

Yhdistämällä RBV-analyysin järjestelmälähestymistavan periaatteisiin, GB Kleiner ehdottaa kahden merkittävän resurssin – omistusoikeuden kohteen käytettävissä olevaan tilaan ja heidän käytettävissään olevan ajan – tutkimista, mikä osoittaa, että juuri nämä resurssit ja niiden ominaisuudet takaavat kestävän kehityksen. järjestelmän kehittämiseen. Resurssien rakenteen eroista huolimatta kirjoittajat pitävät kiinni yhtä kantaa – he pyrkivät valitsemaan resursseja, jotka täyttävät ainutlaatuisuuden vaatimukset (Chursin & Tyulin, 2018). Siksi ennen yrityksen resurssiportfolion lopullisen kokoonpanon määrittämistä on tärkeää määrittää luettelo kiinteistöistä, joita kilpailevassa resurssissa tulisi olla.

RBV:n resurssien ominaisuuksien analyyttinen arviointi

J. Barney (nd) viittasi työssään ensimmäistä kertaa analyyttiseen suunnitelmaan resurssien ominaisuuksien arvioimiseksi ja ehdotti neljää mittausparametria: arvo (arvo – V); harvinaisuus (R); kopioimisen mahdottomuus (imitability – I) ja organisaatiomallin (organisaatio – O) välttämättömyys. VRIO-malli, joka yhdistää luetellut resurssien ominaisuudet yrityksen kilpailuetujen kestävyyteen, on tällä hetkellä lähes ainoa yleisesti tunnustettu ja laajalti käytetty työkalu resurssien tunnistamiseen strategisessa johtamisessa. J. Barneyn tutkimus antoi voimakkaan sysäyksen tämän analyyttisen viitekehyksen käyttöön muissa töissä. Joten R. Amit ja P. Schumaker (1993) selventävät resurssien ominaisuuksia: arvo koostuu ulkoisesta arvosta (strategiset toimialan tekijät) ja resurssien täydentävyydestä yrityksen sisällä; harvinaisuuden määrää resurssin fyysinen harvinaisuus ja (tai) alhainen myyntimahdollisuus; kopioinnin mahdottomuus jakautuu vain kopioinnin mahdottomuuteen ja resurssien vähäiseen korvattavuuteen.

D. Collinin ja S. Montgomeryn (1999) mukaan resurssin arvon luovat kolme tekijää: harvinaisuus, vaatimustenmukaisuus ja kysyntä, eli arvo on seurausta harvinaisuudesta, ei resurssin itsenäinen attribuutti. J. Barneyn mukaan. Kirjoittajat huomauttavat myös, että resursseja ei voida arvioida erillään muista tekijöistä, koska niiden arvo määräytyy markkinavoimien yhteydessä (Collis & Montgomery, 1999). RM Grant määritti resurssien merkittävimmät ominaisuudet niiden kannattavuuspotentiaalin tason mukaan: edun luomisvaiheessa – resurssin harvinaisuus ja relevanssi (relevanssi); kestävyyden luomisvaiheessa etuja ovat käytön kesto, kyky jäljitellä ja siirtää resurssia; tulosten kohdistamisvaiheessa – resurssin omistus, markkinavoiman taso ja integraatio prosesseihin (Grant, 2016). M. Peteraf (1993) tunnistaa neljä kriteeriä, jotka yrityksen resurssien on täytettävä kestävien kilpailuetujen luomiseksi: resurssien heterogeenisuus; kilpailun ennakkorajoitukset (vain ne resurssit, jotka ostetaan nykyarvoaan alhaisempaan hintaan, voivat tuottaa vuokria); kilpailun jälkirajoitukset (vaikeus jäljitellä resurssia) ja epätäydellinen resurssien liikkuvuus.

Yleisesti annetut VRIO-ehdot ovat vain välttämättömiä, mutta eivät riittäviä tietyn yrityksen tiettyjen resurssien käyttöstrategialle: yhdelle yritykselle strateginen resurssi ei välttämättä ole sellainen toiselle (Barney, nd). Toisin sanoen käytettävissä olevien resurssien vastaavuus niiden tärkeysasteeseen on merkittävää kestävien kilpailuetujen saavuttamiseksi näillä markkinoilla (aluenäkökulma) ja olemassa olevissa olosuhteissa (ajallinen näkökulma).

Resurssiriippuvuuden teoria leikkaa tiiviisti RBV-konseptin kanssa, jonka mukaan organisaatio on riippuvainen liiketoimintaympäristöstä suoraan suhteessa sen resurssien tai toimintojen tarpeeseen (Thompson, 1967). Strategisten resurssien hallussapito lisää yrityksen riippumattomuutta ulkoisen ympäristön muutoksista. Resurssiriippuvuusteorian perustajat J. Pfeffer ja J. Salancik (2003) erottavat kaksi resurssimerkittävyyden ominaisuutta: tarvittavan resurssin suhteellinen määrä (koko) (esimerkiksi yliopistolle ensisijainen resurssi on henkilöpääoma) ja sen kriittisyys organisaation toiminnalle monentyyppisissä liiketoiminnoissa on merkityksetön, mutta ilman tätä resurssia yrityksen toiminta on mahdotonta).

RBV kilpailukykyisen startup-liiketoimintamallin perustana

Perinteisen lähestymistavan kannattajat pitävät resurssistrategiaa kahden päätösryhmän yhdistelmänä: tarvittavien resurssien määrää ja laatua koskevat päätökset sekä resurssien markkinakäyttäytymistä koskevat päätökset. Resurssikonseptissa resurssit ovat keskeisessä roolissa, mikä tarkoittaa, että niiden hallinnan tulisi olla paljon tehokkaampaa. RBV-analyysiin perustuvan yrityksen strategian kehittämisen järjestys (algoritmi) voidaan esittää seuraavasti:

1. Tavoitteen asettaminen ja haluttujen tulosten määrittäminen;
2. RBV – analyysi;
3. Strategian valinnan perustelut (Foss, 2005).

Jotta yritys tunnustettaisiin kilpailukykyiseksi, sen on oltava arvokas, ainutlaatuinen näkyvien ulkoisten tulosten osalta ja hyödyllinen toiminnan sisäisten tulosten kannalta. Siksi yrityksen tulee resurssistrategian muodostamisen ensimmäisessä vaiheessa ennen resurssien hankinnasta tai käytöstä päättämistä tehdä ennuste tuloksista, joita näiden resurssien avulla on tarkoitus saavuttaa. Yrityksen johdon on siis luokiteltava ulkoiset (näkyvät) ja sisäiset tulokset ymmärtääkseen, miten ne liittyvät toisiinsa. Yrityksen strategisessa kehittämisessä on kolme osa-aluetta (kolme tapaa saada näkyviä tuloksia): kustannusjohtaminen, keskittyminen ja eriyttäminen. Kussakin tapauksessa yritys tuottaa erityisiä arvoja kuluttajalle; Näin ollen voidaan päätellä, että tarvittavat resurssit ja niiden merkitys vaihtelevat merkittävästi (Deusen ym. 2007).

Yleisesti ottaen tulosten arviointi on tarpeellinen käytäntö paitsi yrityksille, myös korkeakoulu- ja yliopisto-opiskelijoille. Samalla kun heitä opetetaan kirjoittamaan yrittäjyysrahoitustutkimuksia, he usein unohtavat oman tuottavuutensa. Tutkimuksen tekeminen, esseiden kirjoittaminen ja erilaisten liiketalouden opintojen analysointi on arvokas akateeminen kokemus, mutta usein se jää opiskelijoiden ja omien, paljon perspektiivikkäämpien projektien, sivutöiden, verkostoitumisen jne. väliin. Ammatillisen akateemisen kirjoituspalvelun ottaminen, esim. smartwritingservice.com on kustannustehokas tapa käsitellä akateemista tehtävälistaa ajoissa ja säästää energiaa todellisiin läpimurtoprojekteihin.

Yrityksen resurssistrategian muodostuksen 2. vaiheessa analysoidaan resurssiportfolio (RBV-analyysi). Tutkimuksemme aikaisempien säännösten systematisointi antoi meille mahdollisuuden tunnistaa tämän analyysin pääsuunnat:

1) Resurssien relevanssiasteen (ulkoisen ympäristön vaatimusten mukaisuuden) arviointi on mahdollista tutkimalla neljää parametria, jotka määrittävät minkä tahansa liiketoiminnan keskeiset menestystekijät (Rockart, 1979): makroympäristön ominaisuudet, toimialan parametrit , kilpailuasema ja yrityksen erityispiirteet (erityisesti yrityksen paikan määrittäminen arvoketjussa);

2) Arvio resurssien saatavuudesta ja riittävyydestä valitun strategian toteuttamiseen. Yrityksen resurssipohjan tunnistaminen voidaan tehdä laatimalla resurssipuu – rakenne, joka mahdollistaa yhteisten resurssiryhmien hajotuksen niiden tyypeille (Roos ym. 2005). Resurssipuun laatimismenetelmän avulla voit tunnistaa sekä resurssit että portfolion kokonaisuutena samanaikaisesti;

3) Kunkin resurssityypin merkityksen määrittäminen kvasivuokran luomiselle – voidaan tehdä punnitsemalla resursseja kahteen suuntaan: resurssin vaikutuksen arviointi taloudellisen vuokran syntymiseen; käytettävissä olevien resurssien vertailu normatiiviseen (ihanteeseen) laadullisesti ja määrällisesti;

4) GAP-analyysi – ylimääräisten ja (tai) puuttuvien resurssien tunnistaminen. Ominaisuuksien yhdistelmän kannalta resurssi voidaan asettaa ehdollisesti yhteen neljästä ryhmästä: ehdottoman arvokas resurssi (markkinaolosuhteista ja muista institutionaalisista olosuhteista riippumatta, antaa yritykselle kilpailuedun); ehdollisesti arvokas resurssi (antaa kilpailuetuja tietyissä markkinaolosuhteissa); välttämätön, mutta ei arvokas resurssi (useimpien markkinatoimijoiden käytettävissä, mutta välttämätön taloudellisten vuokrien tuottamiseksi; esimerkki tästä on rahoituslähde); ei-arvoinen ja valinnainen resurssi (sen läsnäolo ei vaikuta yrityksen kilpailukykyyn tai vaikuta negatiivisesti) (Økland, 2015);

5) Resurssien täydentävyyden määrittäminen. Kuten aiemmin todettiin, täydentävillä resursseilla voi olla positiivinen lisävaikutus. Siksi on tärkeää luokitella resurssit paritusasteen mukaan, jolloin käytettävissä olevista strategisista vaihtoehdoista voidaan valita ne, jotka käyttävät niihin liittyviä resursseja eli antavat suurimman mahdollisen synergistisen vaikutuksen (Ambrosini, 2007). Tärkeää on myös toteuttaa “käänteinen” prosessi, nimittäin: selvittää, miten olemassa olevat resurssit voidaan integroida toisella tavalla, ja tämän perusteella valita vierekkäiset strategiset vaihtoehdot.

Kolmannessa vaiheessa – strategian valinnan perustelussa – RBV-analyysin prosessissa tunnistetut ongelmat poistetaan. Tässä vaiheessa mielestämme seuraava strateginen valinta on mahdollinen:

1) Investointi resursseihin – Samalla yrityksen on vastattava kahteen kysymykseen:

• Kuinka sijoittaa: nykyisiin resursseihin olemassa olevien kilpailuetujen säilyttämiseksi, uusiin resursseihin uusien projektien toteuttamiseksi tai investoimatta jättämiseen;
• Mihin sijoittaa? (Resursseja on mahdollista käyttää eri strategioissa);

2) Resurssien laadun parantaminen – olemassa olevien, vastavuoroisten resurssien lisäämisen ja tasapainotuksen, uudelleenkäsittelyn ja yhteiskäyttöönoton vahvistaminen;

3) Resurssien sääntely – laajentaa yrityksen resurssien pääsyä markkinoille tai keskittyä sellaisiin; keskittyä kustannusten vähentämiseen tai tuotteen laatuun (valitun strategisen alueen mukaan). Resurssiominaisuudet eivät ole kiinteitä. Se tarkoittaa, että niiden ainutlaatuisuus ja siten niiden arvo voivat muuttua ajan myötä. Siksi ehdotettu toimenpidesarja, jota yrityksen tulee noudattaa pysyvästi – vain silloin voidaan puhua pitkän aikavälin menestyksestä (Kirsch, 2007).

Johtopäätös

Joten ehdotettu tunnistamalla resurssiportfolio ja määrittämällä sen kestäviä kilpailuetuja tarjoavat ominaisuudet, yrityksen strategisen valinnan perustelemisen algoritmi mahdollistaa: yrityksen resurssien määrittämisen nykyaikaisen resurssilähestymistavan kontekstissa; tunnistaa tekijät, jotka vaikuttavat yrityksen resurssisalkun ainutlaatuisuuteen; määrittää taloudellisten vuokrien tuottamiseen tarvittavien resurssien ominaisuudet; tunnistaa yrityksen resurssisalkun lopullinen kokoonpano, mikä mahdollistaa kestävien kilpailuetujen saavuttamisen; korostaa RBV-analyysin pääsuuntia.

UKK

Mikä on resurssipohjainen näkymä?

Resurssipohjainen näkymä (RBV) on johtamiskehys, jota käytetään määrittämään strategiset resurssit, joita yritys voi hyödyntää saavuttaakseen kestävän kilpailuedun.

Mikä on resurssipohjainen näkymäesimerkki?

Esimerkkejä ovat rakennukset, laitokset, laitteet, yksinoikeuslisenssit, patentit, osakkeet, maa, velalliset, työntekijät.

Mikä on resurssipohjaisen näkymän ensisijainen rajoitus?

(1) Resursseihin perustuvalla näkemyksellä ei ole johtamisvaikutuksia, (2) resurssipohjainen näkemys merkitsee ääretöntä taantumista, (3) resurssipohjaisen näkemyksen sovellettavuus on liian rajallinen, (4) jatkuvaa kilpailuetua ei voida saavuttaa, (5) ) resurssin arvo on liian epämääräinen tarjotakseen hyödyllistä teoriaa.